上海通用轿车有限公司出产操控与物流分部副总监徐秋华*近特别繁忙。“许多会议举行组织期望我能参与由他们组织的有关物流的论坛、研讨会什么的，但由于本身作业较忙，再加上现在‘非典’的原因，所以我底子上都婉言拒绝了。    ”徐秋华在承受本报记者采访时颇有感受地说，“前两年还很少有人重视轿车物流，可现在物流成了各行业包含轿车业的香饽 饽，许多公司都期望能经过下降物流本钱来进步竞赛力。”徐秋华表明，作为一家*大的中美合资轿车企业，上海通用“当然愈加十分重视物流的开展。  ” “轿车业的竞赛已触及产业链的各个环节，供应链的竞赛也日趋剧烈” 跟着轿车商场竞赛越来越剧烈，许多轿车厂商必定要采纳价格竞赛的方法来应战。  在这个布景下，轿车制作厂商不得不下降本钱。  而要下降本钱，许多厂家都是从物流来下手，提取物流这个被视作“第三大赢利”的源泉。并且，有资料显现，*轿车工业企业，一般物流的本钱*少占整个出产本钱的20%以上，差的公司底子在30%到40%。  *上物流做得比较好的公司———物流的本钱都是操控在15%以内。  徐秋华剖析，国内轿车业的竞赛其实底子上是国外轿车巨子在国内的竞赛。在产品方面，不行能说自己的产品比人家抢先几十年，只能说在某些技能方面暂时比人家抢先，也有或许在某些当地比人家落后。  现在越来越多的竞赛触及到轿车产业的各个方面，物流方面的竞赛也显得适当重要了。上海通用在合资*初就决议，要用一种新的形式，“建一个在‘精益出产’辅导方法下的全新理念的工厂”。  而不想再重复制作一个*式的轿车厂，也不想重复制作一个*式的轿车厂。   “精益出产的思维包含好几个方面，*重要的一个方面便是像丰田相同———及时供货(JIT—JustInTime)，及时供货的外延便是缩短交货期。”所以上海通用在树立初期的时分，在物流方面的思维便是，用现代的物流观念，在现代信息技能的渠道支撑下，做到短交货期、柔性化和灵敏化。    “从这几年咱们的出产实践来说，咱们在这方面应该说做得是适当成功的。咱们每年都有一个，乃至不止一个新产品下线上市，这是灵敏化的一个反映。”徐秋华以为，物流*底子的思维便是怎样缩短供货周期来到达低本钱、高功率。  这个交货周期包含从原资料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是对灵敏化至关重要的一个方面。  使用“牛奶取货”方法，下降库存本钱上海通用现在有四种车型。不包含其间的一种刚刚上市的车型在内，别的三种车型零部件总量有5400多种。  上海通用在国内外还具有180家供货商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎样进步供应链功率、削减新产品的导入和上市时刻并下降库存本钱的呢？为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件，例如有些是本地供货商所出产的，会依据出产的要求，在指定的时刻直接送到出产线上去出产。    这样，由于不进入原资料库，所以坚持了很低或接近于“零”的库存，省去许多的*占用。有些用量很少的零部件，为了不糟蹋运送车辆的运能，充沛节约运送本钱，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的轿车从厂家动身，到*个供货商那里装上预备的原资料，然后到第二家、第三家，顺次类推，直到装上全部的资料，然后再回来。    这样做的长处是，省去了全部供货商空车回来的糟蹋。 “传统的轿车厂，曾经的做法是要么有自己的运送队，要么找运送公司把零件送到公司，这种方法并不是依据需求来供应，有几个方面的*：有的零件依据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一货车。  但为了节约物流本钱，他们常常装满一货车才给你，这样就形成了库存高，占地面积大。  ” “并且，不同供货商的送货缺少一致的规范化的办理，在信息沟通、运送安全等方面，都会带来各式各样的问题，假如要想管好它，有必要花费许多的时刻和很大的人力资源。  所以咱们就改变了这种做法，咱们延聘一家第三方物流供货商，由他们来规划配送道路，然后到不同的供货商处取货，再直接送到上海通用。  使用‘牛奶取货’或许叫‘循环取货’的方法处理了这些难题。  经过循环取货，咱们的零部件运送本钱能够下降30%以上。”这种做法的长处是十分清楚明了的，一起这也表现了上海通用的一向思维：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制作、出售轿车的主营业务，即精干主业。  与供货商共赢，树立供应链预警机制据介绍，上海通用全部的车型国产化都到达了40%以上，有些车型已到达60%乃至更高。  “这样能够充沛使用*国内的资源优势，在短时刻内构成自己的中心竞赛力。  ”所以，上海通用十分留意和谐与供货商之间的联系。上海通用采纳的是“柔性化出产”，即一条出产流水线能够出产不同渠道多个类型的产品。如它能够在同一条出产流水线上一起出产别克规范型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。    这种出产方法对供货商的要求极高，即供货商有必要经常处于“时刻供货”的状况，这样就会给供货商带来很高的存货本钱。而供货商一般不愿意单独承当这些本钱，就会把部分本钱打在给通用供货的价格中。  如此一来，*多也便是把这部分本钱赶到了上游供货商那里，并没有真实地下降整条供应链的本钱。  为了战胜这个问题，上海通用与供货商时刻坚持着信息沟通。“咱们有一年的出产猜测，也有半年的出产猜测，咱们的出产方案是翻滚式的，底子上每个星期都有一次翻滚，在翻滚出产方法的前提下咱们的产值在做不断的调整，这个运行机制的中心要让供货商也要看到咱们的方案，让其能依据通用的出产方案组织自己的存货和出产方案，削减对存货*的占用。    假如供货商在原资料、零部件方面有种种原因形成问题，他也要给咱们供给预警，这是一种双向的信息。假如某个零件猜测呈现了问题，在什么时分跟不上需求了，咱们就会使用上海通用的资源，乃至*的资源来做出呼应。  ” 徐秋华以为，新产品的推出触及到整个供应链，需求国内所触及到的零部件供货商能一起供给新的零部件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简略。  “咱们在这方面花了很大的力气，作为整车出产的龙头企业，咱们树立了供货商联合开展中心，在物流方面也制作了许多规范、规范的流程，来使供货商跟着咱们产值的调整而调整他们的产品。  ”现在商场上的产品改变很大，某一产品现在很热销，但几个月后就或许需求量不大了，上海通用灵敏化的要求便是在柔性化共线出产前提下能够及时的进行调整。  “什么产品销路好了，这个产品的量就上去了，什么产品销路不好了，咱们要及时调整一下。  ”但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供货商一起来做调整。 “假如没有很好的供应链，咱们也不会有很好的出产。这就要求咱们共担风险，共同享利，共同开展。”由于商场千变万化，供应链也是千变万化的。    对突发事情的应变也是如此。比方上一年*“9·11”事情今后，其时上海通用在北美的进口零部件就呈现了问题，“咱们就启动了‘应急方案’，一段时刻内咱们不必海运，而是改用空运的方法。  ”再比方像伊拉克战役，通用看到战役迸发的或许性，并认识到了对其供应链或许发生的影响，所以这段时刻通用就尽或许的添加零部件的库存，并且也预警全部的供货商，让他们对有或许受影响的原资料进行库存。  “现在的SARS，咱们也在做应急办法。  咱们也不能够*全部，只能尽咱们*大的尽力来*客户的利益。当然咱们也要一起维护供货商的利益，不能把这部分本钱转嫁到他们身上。供应链归根到底便是要遵循一个双赢的，若是有用请给”好评”，如若还有疑问，您能够持续诘问，谢谢。