这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代公司的要求，也是公司生*存*的战略依托之所在。 价格战的兴*公司必须更多地反思并完善自身的内部运作。Harold Pan*其多年物流章，对零售业这个对物流管理要求*的行业进行了分析和总结，其物流管理方面提供了极为宝贵的*鉴经验。 *有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在*踽跚而行，对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今营中一个不可或缺的重要环节。 在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售公司在市场竞争中胜出的一个决定性因素。**的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro），无一例外地*助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。我解剖，*经理人能从中了解现代物流管理的真谛。深入了解零售行业在*以至*范围内正在发生翻天覆地的广泛选择机遇使零售商们培感市场压力重重。以*为例，1985年*居前15位的零售公司，时至1995年，仅有6家还名列其中。在*，零售商们的利润率为人知。 在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有*的物流管经济地到达*终消费者手中。举沃尔玛为例，它和Kmart（编者译：凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来？其中一个重要的其*的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购*偏好，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃特的两倍。 其实，不仅仅只有连锁零售公司注重物流管理。我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大为减少，从而*了总体的*水平。公司的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对公司的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体公司经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。根本问题不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个*基本的问题： 首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定*终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重*货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。 然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选*价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升公司总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。 为了克服物流过程中的种种障碍，公司上下的每个人，都要意识到自己的行为对公司总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。