因为物流的重资产的巨额投入，连带电商亏损，刘强东曾经被认为是玩火的人。事实是，贝佐斯也曾经犹豫，亚马逊要不要重金投入建设物流基础。物流这张底牌的价值，很多人是后知后觉的。

　　”

　　撰文 | 宇轩

　　京东物流在港交所IPO。算上京东零售回港二次上市，这是京东第四次敲钟了。

　　但放眼物流行业，京东物流可公开市场的。相比更早前上市的通达系，京东物流2顺丰，是国内第二大物流公司。

　　这曾牌，也曾饱受外界

　　事实是，贝佐斯也曾经犹豫，亚马逊要不要重金投入建设物流基础，还是干脆交给第三方服务公司，只负责接收订单。

　　贝佐斯*础设施，甚至要不遗余力地投入。核心就在于，只有自己才能完全掌控服务质

　　京东的命运也是如此。因为重资产的巨额投入，连带电商亏损，刘强东曾经被认为是玩火的人。但随着京东开创“211即时达”，用户线上购物体验获得前所未有的提升，竟然成为行业标准。外界终于认识到这张底牌的

　　3年前，刘强东曾表示，京东物流的*个核心诉求，就是把整个* 社会 化物流成本降到5%以内，让京东成为 社会 物流基础设施提供商。

　　所以这么多年来，京东进行一体化的基础设施建设，并且全部开放给 社会 ，构建一个协同共生的供应链网络，完成了从“公司物流”到“物流公司”的转变。

　　但可以明确的是公司。

　　信息流、人流、物流、钱流，这是商业 社会 的几大基本要素。物流也许不是*性感迷人的，却是影响*为深远的。尤其随着AI时代的到来，物流的新故事也许才刚刚开始。

　　01

　　在争议中崛起

　　在京东*初做物流的那段日子，外界的质疑就没有停止过。

　　对于一家电商平台来说，大力投入物流无疑是非常“重”的一件事，物流需求租赁仓储空间，投入大量人力，以及对技术*的持续投入。

　　*的民营物流公司，*早都是从国有垄断公司的前后，整个物流行业仍然十分初级

　　刘强东显然也意识到了这一电商之后，京东发现绝大部分投，京东平台很多业务都是外包的，但3C数码类产品单位价值高，快件如果发生遗失、延误、包装破损等问题，造成的损失很大。

　　例如2005年底，京东开始销售笔记本多数还限于图书、服装等低客单价、抗挤压的产品，京东要在网上*笔记本电脑，所有人都觉得疯了。为什么？主要就是消费者不信任物流，觉得一定会把电脑摔坏。

　　经过了几年的思索，刘强东在2007年提出自建物流的战略规划。但自建物流需求大量的*和人力，彼时京东的现金流并不宽裕。物流计划一提出，刘强东就遭遇了一些高管和*人的坚决反对。“京东想做成亚马逊+UPS，是不可能的事。”当时即有*人放话。

　　*终，刘强东力排众议，开始推进自建物流。

　　刘强东曾经自述自己当时的想法：我一意孤行地要自建仓配一体的物流体系，也是因为当时我们大量的顾客申诉是到货慢、货物损坏，我们分析后发现，利用当时的 社会 化物流根本无法彻底解决这些痛点。我认为只有自建物流，才能从根本上解决这个问题。这一次，我们同样没有做过专业和系统化的成本测算，白手起家，我们甚至一开始不知道应该怎么算。

　　后来刘强东做出了预算：需求花10亿美*。*人一看这个数字，都要哭了，你连2000万美*都没有融到，现在说要花10亿美*？

　　京东的核心*人徐新曾经计算过，京东*仓配一体的物流，一个城市一天送20单肯定亏钱，一天送2000单才能盈亏平衡，但是从20单到2000单，需求很长时间，有的城市可能要9个月，有的可能需求两年。

　　对比京东和亚马逊的发家史，两家有很多相似的地方，比如自采自销、控制供应链，全品类销售、提供一站式消费的平台，同样也都提供开放平台给第三方*家。但京东做了一件亚马逊没有做的事，就是自建仓配一体的物流体系。亚马逊主要自己做了仓储环节，但“*后一公里”配送完全交给了物流公司。

　　自建物流意味着京东需求忍受长时间的亏损。例如京东从2013年到2015年，累计的*开支高达94.6亿*，直接与物流相关的就达到60亿*，“在*开支/市占率这个比率上，京东是同行中*的。”一位券商分析人士说。

　　京东无疑做了*苦*累的活儿。京东*行业在2010年推出了“211限时达”，即用户在晚上11点前下订单，就能在第二天下午3点前收到货；用户在中午11点前下订单，就能在当天收到货。

　　“211限时达”不仅颠覆了物流行业，更是颠覆了电商行业，收货又快又好的体验令京东获得了独特优势，深深植入了消费者的心智。

　　据*邮政局数据，京东物流的申诉率为每百万单分之一，约为通达系的十二分之一，在运力不足的春节期间，京东物流的申诉率是通达系的十八分之一。当然，较好的用户体验建立在覆盖全国的仓储网络和配送能力，这是庞大*投入的结果。

　　2014年，京东启动了渠道下沉战略，启动先锋站计划，京东近2万名配送员均可申请返回家乡开设站点。到2017年，京东物流完成了大件和中小件服务网络在*几乎所有地区、城镇和人口的覆盖。

　　回到*初，京东决定做物流的出发点很简单，就是要提供越来越好的顾客体验。质疑者没看到或者故意忽视的是，在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低，以及效率的大幅提升。所以模式轻还是重，并不是*重要的，*重要的是创造了什么价值。

　　02

　　物流的价值

　　互联网公司往往追求一本万利的商业模式，却疏于构建一家有长期价值的公司。物流却相反，它的商业模式不复杂，却是非常有价值的资产。但背后要求的是仓配重资产的投入、持续 科技 手段的加码、对效率的追求、快递小哥的服务意识等等，才能共同构成商业基础设施，是一件苦活。

　　在2005年当京东要拿刚刚融来的1000万美**物流时，媒体、同行都在笑话京东，一家互联网公司怎么能做物流呢？终有一天会把公司拖垮。

　　但京东烧的这些钱，其实是在建立大量的物流中心和信息系统，是实实在在转化成了公司未来的核心竞争力，转化成了用户体验。任何一家公司如果能烧出核心竞争力，那就可以成功。

　　在主要服务于京东电商平台的2007年-2016年，京东物流达成了很多目标。

　　2007年京东建成北上广核心城市物流体系，总物流面积达5万平方米；2010年在行行业内率先推出“211限时达”服务，树立了物流行业的配送服务标准；2014年京东上海“亚洲一号”仓库正式投入运营，这是亚洲建筑规模*大、自动化程度*的现代化智能物流仓库；2016年京东物流成立“X事业部”，*智能仓储物流系统及无人车、无人机等。

　　据广发证券分析，减少物品的搬动次数、降低运输成本、提升下单后的送达速度，是京东设计物流模式的核心。京东物流的“区域仓-前置仓-末端网点派送”仓配模式，通过将商品放在离消费者近的地方，直接改变货物运输的距离，从而缩短货物交*给消费者的时间。

　　而对比顺丰、通达系的网络快递模式，它们是通过把资源投入到末端网点、转运中心、运输工具上，优化运输路线、提升中转枢纽密度、加大对自动化设备的投入和增强运力等措施和方法来提升效率，本质上是在不改变距离的前提下提升交*时效。

　　这两种不同的交*方式，与商业模式的设计思路直接相关。对京东而言，物流是京东向消费者提供优质体验、向商家提供完善供应链服务必不可少的环节，在这一模式下，京东可以通过对消费者数据分析，进行库存前置，通过提前将货品存放到仓库中从而达成高时效交*。

　　截至2020年底，京东依托7280个配送站、19万自有配送人员，以及京东的智能仓储网络，京东自营订单90%可达成当日或次日送达，满足“211”限时达的订单超60%。

　　自建物流体系对于京东来说意义非凡，已成为京东价值的护城河，重塑了城市用户线上购物的体验标准。

　　在京东 历史 上，一共有三次战略决策起到了决定性作用。

　　*次是在2004年转型做电商；第二次是决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；第三次就是决定自建仓配一体的物流体系。在2010年之后，伴随着整个电商行业的快速爆发，京东也保持快速增长，吸引了*的基*资，支撑起这张覆盖全*的庞大物流网络。

　　在十几年前，* 社会 化物流成本还非常高，大量物流损耗令公司烦恼不已。但在今天，* 社会 化物流成本占GDP的比重已从2007年的18.4%降至14.7%，这意味着数万亿*物流损耗的减少。而随着京东物流等很多公司的共同投入，物流行业的数字化、智能化大大加速，未来十年这一数字很可能降至5%以内，比肩甚至超越欧美等发达*。

　　对物流的投入也令京东形成了一个正向循环。首先是密集融资，大手笔投入物流体系，然后形成规模优势，又反过来带动增长。能够持续保持10年的高速增长，并且在达到百亿规模以后还能连续多年保持高增长速度的公司，在*范围都*，京东是其中一个。

　　很多时候，就是要办成别人认为不可能的事情，才能获得*大的长期回报。

　　03

　　走出京东

　　随着京东通过信息、物流与*，编织起一张串起全国供应商、消费者、创业者的网络，这令京东不再是单纯的零售公司，而可以成为依靠技术驱动、业务多*化的开放平台，京东物流也从京东集团的一个服务支撑部门，变成各行业的物流服务提供商。

　　这背后与京东物流的诸多核心能力分不开。物流的*性原理是规模，在规模效应的作用下，成本在优化。

　　在规模的基础之上，点对多的一体化供应链服务是京东的核心优势，也是基于京东对电商基础设施的理解。仓网优势、还有十余年积累的对各行业的洞察、以及物流 科技 能力，帮助客户进行供应链决策，这是行行业内其他公司没有的，它们共同奠定了物流走出京东，彻底开放的基石。

　　而京东物流也在开放战略上寻找突破口。京东物流的整体发展经历了三大阶段，2007年京东自建物流，2017年京东物流全面对外开放，2021年迈入一体化供应链服务的新阶段。

　　在2017年，京东物流决定全面开放，向外部客户开放能力及资源，并独立于京东集团运营。在对外开放之初，京东物流不仅可以提供仓储及配送服务、快递及快运服务、大件物流服务、冷链物流服务、跨境物流服务、物流 科技 服务等，其一体化供应链还可以针对不同垂直领域的特定需求，量身定制各种供应链解决方案。

　　据灼识咨询*，一体化供应链物流服务是外包物流服务市场中的一种*形式，与孤立的供应链物流服务商相比，一体化供应链物流服务商有能力提供包括快递、整车及零担运输、*后一公里配送、仓储及其他增值服务（如上门安装和售后服务）等更加全面的服务内容，这些服务以一体化解决方案的形式提供，满足客户的各种需求。

　　一体化供应链物流服务行业的市场规模非常巨大。根据灼识咨询预测，2020年市场规模将达到2万亿人民币，预计到2025年将进一步增至3.2万亿人民币。在需求端，不同垂直领域的客户需求复杂各异，一体化供应链物流服务具有吸引力。而终端消费者对更为快速且灵活的供应链物流服务的需求，也在不断激励公司升级供应链。

　　在生鲜、快销品及服饰等领域，增速*快。截至2020年底，*大垂直领域包括 汽车 、快消品、服饰及3C电子。京东物流目前已深度服务安利、雀巢、小米、斯凯奇、蒙牛等品牌商，并在产地和产业供应链升级中进行了一些模式创新。

　　例如在与雀巢的案例中，因为消费趋势正变得复杂多变，所以无论是在全渠道销售难度，还是新生代消费的多*化，商家的供应链管理都面临多方面挑战。

　　2020年，雀巢与京东物流联合打造了天津大型智能化仓配中心，园区面积近3万平米，单日货物吞吐量超过1000吨，是雀巢在日常运营和保障大促中重要的供应链基地。该中心承接了雀巢商品的入库、分拣、末端直供、电商、线下门店的全部履约业务，可以对不同渠道、省份之间货物流动，实行全链路可视化管理和控制。达成智能化升级以后，该中心的仓库效率大幅度提升，其中仅在扫码喷码环节的操作速度提升160%。

　　从自建物流到对外开放，京东物流的成长路径变为从成本中心向利润中心转变。随着外部客户*占比不断提升，根据招股文件，其占比已经从2018年的29.9%、2019年的38.4%增长至2020年的46.6%。

　　以前京东物流的连续亏损，核心原因就是外部单量太少，内部成本太高，但如今亏损局面已在扭转。在剔除不影响公司价值的股权激励等公允价值变动因素后，2020年京东物流*超过17亿。

　　同时京东物流的营收也增速不错。在2018、2019及2020年，营收分别为人民币379亿、498亿和734亿，其中2019年同比增长31.6%，2020年同比增长47.2%，相比2018年几乎翻倍。2021年一季度，京东物流*达到224亿，同比增长64.1%，继续保持高速增长。

　　根据京东的“三毛五理论”，如果京东有机遇赚一块钱，京东只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴，七毛中的三毛五留给员工福利和激励，剩下的三毛五留给公司未来的发展。在这样的思路下，京东物流长期看好一体化供应链并将持续投入，2020年公司客户超过19万家，其中一体化供应链客户数达到5.27万家，相比2018年增长62%。

　　在未来，京东物流聚焦市场份额增长的目的非常明确，2020年京东物流市场份额达到2.7%，在中短期内，京东物流仍将把业务增长及扩大市场份额的优先级，置于*能力之前，广阔的万亿市场空间也确实值得持续的大量投入。

　　从消费互联网到产业互联网，京东物流的业务范围和战略方向也发生了很大变化，一体化供应链服务也将迎来重大发展机遇。如今的消费互联网已经高度发达，但前端产业的数字化和智能化仍处于初期。对于京东物流来说，可凭*在消费互联网的海量数据积累，来带动前端产业生产制造等各环节的数字化协同，这些都会是京东物流未来的潜在增长点。

　　在京东物流招股书中，本轮募资就会用在扩大规模和提升智能化等等方面。其中55%的募资将用于升级和扩展六大物流网络，保持竞争优势；20%的募资将用于开发与供应链解决方案和物流服务相关的*技术，包括自动化 科技 、数据分析与算法以及其他底层技术等；15%的募资将用于扩展一体化供应链解决方案的广度与深度，深耕现有客户，吸引潜在客户。

　　随着成功IPO，京东物流后来居上，成为*第二大市值的物流公司，仅次于顺丰。当然，在竞争激烈的物流业，想要做供应链物流的公司还有不少，包括菜鸟、百世汇通、顺丰等，他们也同样在此领域发力，物流行业一场新的追逐战即将打响。