随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡，其关键资源也由资本转变为信息，知识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确实因素增多，而创造力又是21世纪获得竟争优势的有力武器，公司必需提升资源配置效率，赢得竟争优势。公司资源包括内部资源和外部资源，取自公司外部资源本身并不具有某一组织特性，尽管由于市场的不完全性和稀缺性的特点造成不同公司在获得稀缺资源的机遇是不均等的，但是在“谁可以获取这些资源”的权利上不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同公司在自身知识和能力的不平等性，才导致在资源获取和利用的“质异性”其根本原因在于公司之间的知识与能力差。由于外部资源全身不具有某公司的特性，公司利用外部资源的前提是对内部资源进分析，使外部资源与内部资源相结合，就形成公司的整合资源。公司为了适用新的竞争环境，整个内部资源与外部资源是达成竟争力的关键因素。公司的物流管理是根据内部资源的特性，去发现、选择、利用外部资源，是公司整合内部和外部资源，是公司核心竞争能力的内在反映。

　　2.2 完善质量和信息的管理

　　哑铃型公司是一种新型的组织结构,大部分从事高新技术产业,公司的历史较短,处在公司的高速成长期,强调公司变革管理,往往忽视事务型管理,因此一些基础管理工作还待完善，特别是质量管理和信息管理。完善质量工作不仅要建立内部质量审核体系，强化质量考核和质量竟争，提升员工自控，互控能力，职能部门的专控能力，还要开展对供应商的质量管理和质量评估，选择优秀的供应商，同时加强外购件的检验力度，确保外购件处于“零缺陷”状态。完善公司的信息管理必须建立一套完整的产品，部件，零件和原材料编码体系，确保物资的供应商与需求相一致，便于物资计划编织，采购订单的签订，财务，生产，仓库结算完成，也是公司开展ERP公司资源计划的基础。

　　2.3 实施ERP公司资源计划

　　实施ERP的过程从本质上是公司各种资源的重组过程，实施ERP这个资源管理系统，就要从人力资源，财物资源，生产计划各方面进行全面改革。在物流方面要对供应全过程进行全面管理，包括采购计划的制定，采购过程的控制，跟踪物料的存取和配送等。物流信息化管理以后，整个物流各项业务处理的信息高度共享，大幅度降低了大量的重复简单劳动，提升了工作质量，而且对电子商务开展提供有力的基础支持。商务部门将销售订单信息反馈到生产制造系统，生产系统对订单信息进行分解，分解出对原材料，零部件的需求品种，需求时间及需求量，再传递到采购部门，整个过程全部通过ERP进行。公司通过ERP方法，将物资采购和库存的资金正确及时地反映到财务，在任意时刻都可以参照现在的库存量，在途量，为新的订单以及预期的物料消耗计算某种物资的需求。这种可靠的数字信息源有利公司开展即时化采购和实施网上业务采购，降低采购费用。海尔实施ERP以后，开展了B2B电子商业务采购，1年就低成本采购10%，节约采购资金10个亿以上，库存运用ERP的方法以后，采用统一的系统管理，库存可以有效降低10%～30%。

　　2.4 构建公司的供应链

　　供应管链理是物流发展的高级，构建公司供应键是公司物流创新的支撑，20世纪90年代以来，随着全球制造，敏捷制造，虚拟制造等，先进制造模式的出现，以动态联盟为特征的新的公司组织形式逐渐产生了，使原有公司生产组织和资源配置方式发生了质的变化。集成化的供应链是以资源外用为特征的集成公司网络，它改变了原来的“纵向一体化”模式而向“模向一体化”模式转变，市场的竟争不再是单一公司的竟争，而联盟之间的竟争，即供应链之间的竟争。因此，原来那种单匹马的公司竟争策略已不适应世界经济的发展，公司需求学会如何与其他公司进行合作的策略与技巧，构建公司自己的供应链。

　　2.4.1 构建公司外部供应链,成为供应链的主体公司

　　哑铃型公司强大产品研发能力和市场营销能力，决定它是构建供应链的主体公司，从开始构建供应链那一天起，就要与相关公司共同协商，充分考虑相关公司的想法与要求，发挥公司间各自的优势，形成优势互补的供应关系，才有可能设计出公司愿意接受的，有利大家长期发展的供应链。经过供应链合作伙伴的选择，公司可以淘汰很多较差的供方，使零部件和原材料的质量得到保证，同时降低总的采购费用。供应链合作关系是较为稳定，长期，和紧密合作的关系，合作伙伴之间共享各自掌握的信息；供应链管理的最终目的是降低用户的成本，在合作伙伴之间会合理分担交易费用，达成双方满意的协议价格，减少双方讨价还价次数；合作伙伴之间通过联合库存管理，双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每库存管理者（供应商，制造商，分销商）都从相互之间协调性考虑，保持供应链相邻的两个节之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而可以减轻需求信息导和扭转的程度，降低库存的不确定性和库存的数量，减少了库存费用，同时能够为达成零库存管理，准时化采购，精细供应链管理和供应链的同步化运作提供条件和保证；供应链合伙之间通过技术合作，同步研发和试制新产品，可以缩短产品开发的周期，分担研发产品失败的损失，提升公司面对日益不确定市场的快速反应能力和降低公司竟争的风险，提升公司的竟争力。

　　2.4.2 整合公司内部物流，成立物流中心,构建公司内部供应链

　　哑铃型公司通常供应物流，生产物流，销售物流和回收物流是分属公司不同部门，物流环节中的各项业务是分散进行的，物流信息在各个部门之间流转不畅，共享程度差，整个物流效率较低。成立物流中心就是要把涉及物流组成部分的采购，运输，储存，分拨，包装，装卸，配送,售后服务，互联网信息系统，供应链管理等业务经营管理权限从基层分解出来，由物流中心全面系统地负责公司所有物流工作。整合采购，将公司的采购活动全部集中，规模化经营，全球化经营,进行招标采购和网上采购。开展配送，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，达成车间准时化生产的要求。建立储运部门，把从生产线生产出来的成品统一仓储，统一配送到销售网点，甚至配送到用户手中，为零距离销售产品提供配送的保证。建立体化仓库，降低仓储费用，优化库存结构，确保物资快进快出。培养一支不仅懂得物流市场运行,而且具备驾驭以联网为支撑的物流信息系统能力的物流人才队伍。

　　2.5 借助外部力量发展公司物流

　　公司管理领导不仅要懂得比较合理和有效地分配自己的资源，而且借助公司外部的力量来达成公司目标。哑铃型公司发展物流首先要争取地方府支持，完善周边环境，大力发展与公司相关的产业，建立一个相互支持的产业群，缩小公司配套半径，降低物流成本。其次要加强与第三方物流公司的合作，通过与专业物流公司合作，达成公司物流社会化运作，大大提升物料运输和产品配送效率。再次，为了保证物流改革方案的科学性和合理性，公司可以邀请专业物流公司协助设计修公司物流系统方案。