的推动力就是要为客户及自己创造利润。第三方物流公司必须以有吸引力的服须符合客户的期望，要使客户在物流方面得到利润，同时自己也要获得收益，因此，第三方物流公司必须通过自己物流作业的高效化、物流管理的信息化、物流设施的现代化、物流运作的专业化、物流量的规模化来创造利润

　　（1）作业利益：第三方物流服务首先能为客户提供”物流作业”改进利益。一方面，第三方物流公司可以通过第三方物流服务，提供给客户自服务或物流服务所需求的生产要素，这是产生物流外包并获得自行组织物流活动情况下，或者局限于组织物流限于自身的技术条件，是以满足自身物流活动的需求，而公司自行改进或解决这一问题又往往是不改进就是改善公司内部管理的运作表现，增加作业的灵活性，提升质量和服务性，使物流作业更具

　　（2）经济利益：第三方物流服务为客户提供经是第三方物流服务存在的基由于低成本要素和规模经济的经济性而创造的，其中包括劳动力要外协，可以将不变成本转变成可变成本，又可以避免盲目投资而将资金用于其他用途从而降低成本。

　　稳定和可见的成本也是影响物流外协的积极因素，稳定成本时的规划和预算手本一般来讲难以清晰地与其他环节区分开来，但通过物流外协，使用第三方物流服务，则供应商要申明成本和费用，成本的明晰性就增加了。

　　（3）管理利益带来的不仅仅是作业的改进及来与管理相关的利益。正如前面所述，物流外包可以使技能，也可以将公司内部管理资源用于别的更有利可图的用途中去，并与公司核心战略相一致。物流外包可以使公司的人力资源更集中于公司的核心活动，而同时获得的是别的公司（第三方物流公司）的核心经营能力。

　　此外，如单一资源和减少供应商数目所带来的利益也是物流外包的潜在原因，单一资源减少了公关等费用，并减轻了公司在几个运输、搬运、仓储等服务商间协调的压力。第三方物流服务可以给客户带来的管理利益还有很多，如：订单的信息化管理、避免作业中断、运作协调一致等。

　　（4）战略利益：物流外包还能产生战略意义，及灵活性。包括地理范围块度的灵活性（设点或撤销）及根据环境变化进行调整的灵活性。集中主业在管理层次与战略层次高度一样具有重要性。共担风险的利益也可以通过第三方物流服务来获得。

　　第三方物流运作价值

　　第三方物流服务供应商面临着的挑战是要能提供比客户自身物流运作更高的价值。他们不仅考虑同类服务的提供者的竞争，还要考略到潜在客户的内部运作。第三方物流提供商一般需求从提升物流运作效率、与客户运作的整合、发展客户运作三方面创造运作价值。

　　（1）提升运作效率

　　物流运作效率的提升意味着对每一个最终形成物流的单活动进行开发（如：运输仓储等）。例如：仓储的运作效率取决于足够的设施与设备及熟练的运作技能。在作业效率范围内另一个更先进的作用是协调连续的物流活动。除了作业技能外，还需求协调和沟通技能。协调和沟通技能在很大程度上与信息技术相关联，一位协调与沟通一般是通过信息技术这一工具来达成的。如果存在着有利的成本因素，并且公司的注意力集中在物流方面，那么用较低的成本提供更好的服务是非常有可能的。

　　（2）客户运作整合

　　第三方物流服务带来增值的另一个方法是引入多客户运作，或者是在客户中分享资源。例如，多客户整合的仓储和运输网络，可以利用相似的结合起来的资源，整合的运作规模效益成为提升效率的重要方面。第三方物流整合运作的复杂性很高，需求更多的信息技术与技能。这一整合增值方式对于单个客户进行内部运作的很不经济的运输与仓储网络也适用。因此表现出来的规模经济效益是递增的，如果运作得好，将导致竞争优势及更大的客户基础。当然，一些拥有大量货流的大客户也常常投资协调和沟通技能及其资产，自行整合公司的物流资源。

　　（3）横向或者纵向整合

　　前面讨论的主要是第三方物流客户的内部运作外包化带来的效率的提升，其实从第三方物流服务供应商角度，也需求进行资源整合，业务外包。对无资产主要是以管理外部资源为主的第三方物流服务提供商，这类公司为客户创造价值的技能是强有力的信息技术和物流规划管理与实施等技能，它可以通过纵向整合，购买具有成本和服务优势的单项物流功能作业或资源，发展同单一物流功能提供商的关系，也是创造价值的一种方法，这样，物流供应商可以专注于自己和新的能力的服务。在横向上，第三方物流公司如果能够结合类似的但不是竞争的公司，可以联合为客户服务，扩大为客户提供服务的地域覆盖面。

　　（4）发展客户运作

　　第三方物流公司为客户创造价值的另一类方式是通过发展客户公司及组织运作来获取价值，这种第三方物流服务基本上接近传统意义上的物流咨询公司所作的工作，所不同的是这时候提出的解决方案要由物流供应商自己来开发，完成运作。增值活动中的驱动力在于客户自身的业务过程，所增加的价值可以看作愿与供应链管理与整合。

　　第三方物流的成本价值

　　在竞争激烈的市场上，降低成本、提升利润率往往是公司追求的首选目标。这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为”第三利润源”受到普遍重视的原因。物流成本通常被认为是公司经营中较高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了总成本。完整的公司物流成本，应该包括物流设施设备等固定资产的投资、仓储、运输、配送等费用（即狭义的物流费用），以及为管理、直辖市物流活动所需的管理费、人工费和伴随而来的信息传递、处理等所发生的信息费等广义的物流费用。在衡量物流成本的增减变动时，应全面考虑所有这些有关的费用构成的物流总成本，而不能仅以运输费用和仓储费用的简单之和作为考察物流成本变动的指标，否则公司在进行物流成本控制或采用第三方物流后，最终核算时有可能会得出公司物流成本不降反升的错误结论。

　　公司将物流业务外包给第三方物流公司，由专业物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施和先进的信息系统，发挥专业化物流运作的管理经验，以求取得整体最优的效果，公司可以不再保有仓库、车辆等物流设施，对物流信息系统的投资也可转嫁给第三方物流公司来承担，从而可减少投资和运营物流的成本；还可以减少直接从事物流的人员，从而减削工资支出；提升单证处理效率，减少单证处理费用；由于库存管理控制的加强可降低存货水平，削减存货成本；通过第三方物流公司广泛的结点网络实施共同配送，可大大提升运输效率，减少运输费用等等。这些都是第三方物流能够产生的成本价值。对公司而言，应建立一套完整的物流成本核算体系，以便真实地反映公司实施物流控制或采用第三方物流所带来的效益，促使公司物流活动日趋合理化。