对于电商平来说，物流是平运营过程中必不可少的且极其重要的一环。物流管理能力是电商平的核心竞争力，面对电商平竞争日益激烈的情况下，各大电商平应该如何在物流上下功夫才能为自己争取竞争中的优势地位呢？

　　一、物流是电商的核心竞争力

　　网购已成为我们日常生活的重要组成部分，随着网购的不断发展，电商平的商品交易迅速增长，对物流的依赖也越来越深，电商物流只有提前布局提升物流服务能力，才能满足时下盛行的网购需求。

　　尤其在疫情的压力下，物流效率和履约体验之于公司增长的价值被显著放大，对于陷入存量竞争的电商平来说，物流的价值不光是体验问题，更是关系到用户会不会流失去对手平。

　　因此，平在拉新上有多努力，在物流领域的角力就有多激烈。从阿里巴巴、东和拼多多今年的种种动作来看，筑高物流护城河尸式共识。

　　在电商平、零售企业的交易模式中，物流服务是极其重要的核心要素，从某种意义来说物流服务的优质与否能够决定电商、零售企业的成败，成为了企业的核心竞争力。

　　具体到各类企业上，阿里巴巴菜鸟延续了通过资本来加深对快递公司捆绑的策略，一方面，三大电商平相继加码物流：阿里巴巴2020年4月入股韵达，2020年9月又增持了圆通。

　　东物流收购了跨越速运，东系的众邮快递也已起网运营。拼多多在接入国美旗下安迅物流的同时，与极兔快递的暧昧关系始终是行业关注的焦点。

　　二、物流一体化竞争下的电商平：自建VS并购

　　关于电商平的物流一体化方案，主要有两种模式。一种是自建模式，如亚马逊、等通过融资后自行建设的物流系统。

　　亚马逊是一家美国的电商平企业，拥有服务于全球的自建物流体系，通过自建物流使得大部分用户可享受当日达或次日达服务，东则是国内最早自行构建物流系统的平企业。

　　2010年，东在全国主要城市建设中转仓，实现了东商城的物流包裹的“211限时达”(上午11点前下单，当日送达；晚上11点前下单，次日送达)2017年，东正式成立了东物流，建成了全球首个全流程无人仓，东物流采取的是“统仓统配”模式。

　　在此模式下，东将商品提前放置到距离消费者最近的地方，使得一件货物只需运输两次，就可快速送达消费者。其中，第一次是从厂家到东中转仓，在用户下单之前就已完成。

　　第二次是从中转仓到用户，在用户下单之后开始运输。只要中转仓布局合理，就可在24小时抵达全国主要城市。

　　此外唯品会（唯品会的电商规模尚小，包裹量较少，无法实现物流的规模化运营，19年底已终止自营快递品骏的业务，改由顺丰提供配送服务)，苏宁易购等电商平也以自建方式拥有了物流系统。

　　另一种建设自营物流系统的代表方式是兼并收购模式，如阿里巴巴集团2013年联合银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰和三通一达成立的菜鸟网络，是电商平通过纵向并购方式介入物流业务的代表性事件。

　　过去，阿里系平一直采用的是第三方快递企业提供的点对点物流服务，其货物可能从厂商仓库、第三方仓库甚至个体网商的家中等任意地点发货。

　　在这种情况下，货物需求和配送路线都很难预测和规划，而物流最终又需要接入各家快递企，运输回转、浪费或延误等问题经常发生，造成用户体验较差。

　　对此，马云曾指出，纯电商的时代已经过去，线上交易和线下物流必须整合在一起，供应链管理能力才是电商的长久竞争力。

　　促使阿里联合快递企业以入股方式成立菜鸟网络的导火索是2013年的”双十一”爆仓事件和东“统仓统配”物流模式的成功，让一度只做平业务的阿里也改变了完全依赖第三方物流的轻资产运作理念，走上了深度介入物流的并购一体化之路。

　　作为电商平的后起之秀，成立不到5年的拼多多，平GV已超万亿，如今快递物流环节已成为电商平的核心竞争力，拼多多亦公开采用轻资产开放的模式将打造“新物流”平。

　　三、物流能力提升电商平的关键竞争力

　　淘系有菜鸟，其他处于头部的电商平，在自建物流这件事上达成了共识，电商自建物流体系的优势不必多言：灵活配送、优质服务，标准化管理等等；同时企业还能将交易过程中产生的物流、信息流、资金流数据，整合到自建平，对于企业而言这也是宝贵的数据资产。

　　注定了自建物流平是“大玩家的游戏”。但这是否意味着其他电商零售企业就没办法建立自己的“物流”管理体系，提升电商平竞争力呢？答案是否定的。

　　快递鸟作为中国领 先的第三方（股东背景中无电商无物流)物流科技服务公司，用信息让包裹更透明，专注于提供行业整体物流解决方案，研发标准的物流接口，提供智选物流、货物在途监控、物流轨迹地图、电子面单、上门取件、投诉评价、快递费结算等标准化物流管理模块和解决方案，帮电商零售企业打通物流环节提升物流服务能力，为消费者带来更极致的物流体验。

　　四、效率或许是电商下半场竞争的关键

　　竞争有四大基石，分别是效率、品质、创新和顾客回馈。而效率，或许是电商下半场竞争的关键。但效率，不仅仅意味着快。

　　《协同》一书中提到：在数字技术的帮助下，价值创造和价值获取的方式已经完全变化，这种变化的力量正在重新定义每一个行业。

　　这种改变的力量也帮助企业展开全新的发展模式，其中，最核心的特征就是，企业的经营重心由内部转向外部，借助于价值合作伙伴，企业可以为顾客贡献不断拓展的价值，向协同要效率。

　　陈春花教授曾撰文表示：企业现有的核心要素发生了改变，新增了供应商、制造商、终端零售商、中间商、还有用户，我把集合所有这些要素的企业称为「价值共同体」。

　　「价值共同体」作为一种新的企业范式存在，对企业管理者的要求也改变了，需要去构建「合作主体的共生系统。」

　　《协同》一书下了这样一个关于竞争与协同的论断：或许ToB的输出能力与合作伙伴关系，将成为未来企业竞争的主要方式。

　　“中国企业在‘压缩式’的发展进程中，经历过竞争的泥潭无法自拔，共生营销、协同营销也曾被经营者所重视，但在纵横协同尝试的过程中，绝大多数企业遭遇了失败。但是那些坚持长期主义，与合作伙伴共生成长的企业，却超越了竞争与变化，成为佼佼者。”

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