对于一个公司来讲，控制物流成本不单是本公司的事，即追求本公司物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资流通渠道的发展和要求而定。

　　例如，原来有的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，民店、折扣店的迅猛发展，客业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代流通发动化设施，这些投资尽管从本公司来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提升了物流绩效。

　　在控制公司物流成本时，还有一个问题是值得注意的，即的幅度有多大。特别是当今零售业的价格竞争异常激烈时，零售业纷纷要求发货方降低商品的价格，因此，作为发货方的厂商或批发商都在努力提升针对不同用户的物流活动绩效，例如将原来1日1次的商品配送，集约成1周2次的配送等。

　　(二)通过达成供应链管理、提升对顾客的物流服务来削减成本

　　在供应链物流管理效率化是不够的，它需求公司协调与其他公司（如部件供应商等）以及顾客、运输业者之间的的效率化。也正因为如此，追求成本的效率化不仅仅是公司中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部即将降低物流成本的目标贯彻到公司所有职能部门之中

　　提升对顾客的物流服务是公司确保利益的最重要手段，从某种意义上来讲，提升顾客服务是降低物流成本的有效方法之一，但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的达成。例如，随着多频度、少量化经营的扩大，对配送的要求越来越高，而在这种状况下，如果公司不充分考虑用户的产业特性和运送商品的特性，一味地开展商品的翌日配送或发货的小单位化，无疑将大大增加发货方的物流成本。所以，在正常情况下，为了既保证提升对顾客的物流服务，又防止出现过剩的物流服务，公司应当在考虑用户产业特性和商品特性的基础上，与顾客方充分协调、探讨有关配送、降低成本等问题，如果能够达成1周2～3次的配送，可以商讨将由此而产生的利益与顾客方分享，从而相互促进在提升物流服务的前提下，寻求降低物流成本的路径。

　　（三）借助于现代信息系统的构筑降低物流成本

　　上面已经论述过，各公司内部的物流效率化仍然难以使公司在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势，为此，公司必须与其他交易公司之间形成一种效率化的交易关系。即借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、快速地进行；另一方面，能由此建立起物流经营战略系统，具体讲，通过将公司定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的公司或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同公司间的经营行为和计划，这无疑从整体上，控制了物流成本发生的可能性。也就是说，现代信息系统的构筑为彻底达成物流成本的降低，而不是向其他公司或部门转嫁成本奠定了基础。

　　（四）通过效率化的配送降低物流成本

　　对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是公司物流发展的客观要求，但是，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是最近多频度、小单位配送的发展，更要求公司采用效率化的配送方法。一般来讲，公司要达成效率化的配送，就必须重视配车计划管理、提升装载率以及车辆运行管理。

　　所谓配车计划是指与用户的订货相吻合，将生产或购入的商品按客户指定的时间进行配送的计划。对于生产商而言，如果不能按客户指定的时间进行生产，也就不可能在用户规定的时间配送商品，所以，生产商配车计划的制定必须与生产计划相联系来进行。

　　削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化，提升车辆运行的一个有效方法是建立有效的货车追踪系统，即在车辆上搭载一个全球定位系统（GPS），通过这种终端与物流中心进行通信，一方面，对货物在途情况进行控制，另一方面，有效地利用空车信息，合理配车。（五）削减退货成本

　　退货成本也是公司物流成本中一个重要的组成部分，它往往占有相当大的比例。退货成本之所以成为某些公司主要的物流成本，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人员费等各种事务性费用。特别是出现退货的情况，一般是由商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，容易很随意地退回商品，并且由于这类商品大多数量较小，配送费用有增高的趋向。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品人库、账单处理等等业务也都非常复杂。例如，销售额100万元的公司，退货比率为3％，即3万元的退货，由此而产生的物流费用和公司内处理费用一般占到销售物流的9％一10％，因此，伴随着退货将会产生3000元的物流费。进一步由于退货商品物理性、经济性的损伤，可能的销售价格只为原来的50％，因此，由于退货而产生的机遇成本为15000元，综合上述费用，退货所引起的物流成本为18000元，占销售额的1.8％。以上仅假定退货率为3％，如果为5％时，物流费用将达到30000元，占销售额的3％。由此可以看出，削减退货成本十分重要，它是物流成本控制活动中需求特别关注的问题。

　　与上述问题相关联，要根本防止退货成本，作为公司还必须改变营业员绩效评价制度。即不是以营业员每月的销售额作为奖惩的依据，而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度月平均销售额作为激励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提升经营效率，当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责任，诸如，是发货业务人员因为商品数量、品种与顾客要求不一致而造成的退货就应该由发货业务人员承担相应的损失；由于错误配送而造成的退货就应当由运输业者承担。

　　（六）利用一贯制运输和物流外包降低成本

　　降低物流成本从运输手段上讲，可以通过一贯制运输来达成，亦即将从制造商到最终消费者之间的商品搬运，利用各种运输工具的有机衔接来达成，运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化，来减少商品周转、转载过程中的费用和损失，并大大缩短商品在途时间。

　　在控制物流成本方面，还有一种行为是值得我们注意的，那就是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用公司外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方物流公司执行本公司的物流管理或产品分销职能的全部或部分。其范围可以是对传统运输或仓储服务的有限的简单购买，或者是广泛的，包括对整个供应链管理的复杂的合同。它可以是常规的，即将先前内部开展的工作外包；或者是创新的，有选择地补充物流管理手段，以提升物流效益。一个物流外委服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地“门到门”运输等方面达成运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与技术的优势，另外，一些突发事件、额外费用如空运和租车等问题的减少增加了工作的有序性和供应链的可预测性。实际上，外包的利益不仅局限于降低物流成本上，公司也能在服务和效率上得到许多其他改进，如增强战略行动的一致性。提升顾客反应能力、降低投资需求、带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信息系统等等。