相对于降低资源消耗、提“第三利润源泉”物流成本占了很大的比重。那么大家知道如何改进物流成本管理呢？下面一起来看看！

　　对物流成本的认识

　　按照国家标准物流术语，物流成本（Logistics cost）是指活劳动的货币表现种“永远都对”的不加限操作时带来了难度，因为不同公司对物流成本的理解存在很大差别。对物流成本理解不同主要基于以下原因：

　　1、不同公司从事的物流领域不同。物流成本的大小取决于计算的范围，而物流的范围是相当大的。从物流活动范围分类上看，包括原材料供应物流、生产物流、销售物流（配废弃物流等。物流活的高低有明显的差别。

　　、物流活动范围相同，计算物流活动的对象不同。物流活动vity）是指物流诸功能的实施与管理过程。按照国家对物流的标准定输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等。到底把哪几种物流活动作为成本的计算对象？是以全体活动还是以其中的某几项活动？公司之间存在不小差别。

　　、把哪几种费用列入成本中去。公司支付的运费、支付保管费等及向公司外部支付的物流费，或者人工费、折旧费、修理费、燃料费等公司的内部支出，取其中的哪几部分列入物流成本，将直接影响物流成本的大小。

　　综上可见方面的因素。确定同的结果，这给公司来了困难，从而迫使公司必须从战略的高度认识和实题。

　　物流成本管

　　物流成本管理（Logistics cost control）是指对、协调与控制。学术界有一种观点，认为物流在单是一项具体的可操作性的任务因此，物流成本管理的特点应该从发展的、系统的、辩证的观点来认识。

　　1、物流成本管理的战略重要性。物流成本管理是用成本管理物流，是物流管理的管理的原因有三：

　　其一，成本能忠实地反映物流活动的效果。具体来讲，假如出现浪费现象时，成本增大；相反，合理的活动，成本自然减少。这种实际情况的反映，使公司能够及时了解管理情况的好坏。同时，通过成本，还能把握计划与实际活动的不一致性。

　　其二，成本能成为评价所有活动的共同尺度。就是说，通过货币评价活动所得出的不同结果，能够变成成本的差异而反映出来，所有的活动都可以用成本这个统一的尺度来掌握，能在同一场合进行比较分析，这就增加了成本管理的重要性。

　　其三，物流成本削减具有乘数效应。比如，当销售额为1000万元时，物流成本占销售额10%的话，就是100万元，这就意味着，只要降低10%的物流成本，就增加10万元的利润。假如这个公司的销售利润率是2%，则创造10万元的利润，需求增加500万元的销售额。即降低10%的物流成本所起的作用，相当于销售额增加50%的作用。

　　、物流成本管理的发展性。由于物流成本计算范围不具有横向可比性，各公司都根据自己的认识和理解把握物流成本，所以公司也就没有必要和其它公司相比来评价物流绩效。公司应该以自己某一年的物流成本作为比较的基点，纵向进行比较和评价，也就是从发展的角度来认识物流成本管理，只要物流成本和以前相比是逐渐降低的，这样的物流成本管理就是富有成效的。另外，物流成本管理绝不是简单地削减成本，而是着眼于发展，着眼于投入产出的关系，以及对公司整体的带动性，物流成本的增加只要能带来收益的更大增加，物流成本管理同样是成功的。

　　、物流成本管理的系统性。物流成本管理的系统性是由物流的系统性决定的。所谓系统就是由两个或者两个以上的要素所组成的相互联系、相互制约，并且达成特定功能的整体。物流是由流动要素、资源要素和网络要素组成的达成产品物理移动功能的系统1。物流成本管理的系统性体现在两个层次上：

　　第一个层次，物流系统内部要素之间的目标冲突，存在此消彼长的关系，也就是所谓“二律背反”规律。例如，采用批量运输，整车装运，降低了运输成本，却可能造成库存增加，物流末端加工费用提升。节省包装费用，就会降低产品的保护效果，给储存、装卸、运输带来效率的下降，甚至损坏商品，造成更大损失。

　　第二个层次，物流系统与外部系统的目标冲突。物流系统要追求本系统的成本最小化，而外部其他系统也有自己特定的目标。这些目标之间的冲突是客观普遍存在的。拿一个制造公司来说，物流系统的成本要受生产部门和销售部门的影响，销售部门或生产部门决定着物流成本一大半2。举个例子讲，原来订货后第三天配送，后来改为订货后第二天配送。类似这种销售活动的变更，就会相应地增加物流成本。这本不是物流部门的责任，但却有不少的公司把责任归于物流部门。类似的还有逐如保管费中的过量进货、生产部门过量生产等等。

　　从战略高度实施物流成本管理的策略

　　1、通过不同层次物流要素协同降低物流成本。第一个层次是物流功能要素协同。物流功能要素之间的冲突是始终存在的，而且，个体最优也不等于总体最优。把运输、装卸、包装、储存、配送、流通信息加工等各个功能的目标协同起来。协同的依据是各要素的目标要满足高于要素的系统的目标。协同的结果，可能运输成本不是最小的，或者库存成本不是最小的，但是，运输和储存合起来的成本一定是最小的。

　　第二个层次是物流部门和其他部门之间的协同。例如，生产部门不过度生产，可以降低库存费用，生产的产品质量可靠，可以降低次品回收成本。销售部门和物流部门的目标也是相互冲突的，但是，如果物流部门的小批量、及时送货能够促进销售，改善服务质量，提升公司形象，物流成本提升仍是值得的。为了使部门之间更好协同，可以根据公司情况进行机构重组，成立横向的物流管理部门。

　　第三个层次是以产权为纽带，物流供应链要素之间协同。供应链（Supp1y Chain）即生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游公司，所形成的网链结构。物流学术界有两句名言：“市场上只有供应链而没有公司”，“真正的竞争不是公司和公司之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。在这个角度上看，仅仅本公司自身物流有效率是不够的，他还需求协调与供应链内部其他公司（如供应商、零售商等）以及顾客之间的关系，达成整个供应链活动的成本最小化。

　　、构筑物流系统的神经：信息系统。以上论述表明，局部物流效率优化不能保证公司在竞争中取得成本上的优势。为此，公司必须借助于现代化信息系统的构筑，把物流内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来，形成物流快速反应系统和经营战略系统。具体来说，就是通过对用户需求信息资源的共享，公司及时调整经营计划，避免无效作业，从而在整体上控制无效物流成本发生的可能性。

　　、合并策略。合并策略包含两个层次，一是方法上的合并，二是共同配送。方法上的合并是指公司在安排车辆运输时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满装满载。例如体积大重量小的货物和体积小重量大的货物搭配装载，就可以既满足载重方面的要求，又充分利用了车辆的容积。共同配送是一种产权层次上的共享，也称为集中配送。它是几个公司联合小量为大量，共同利用一切物流设施的配送方式，在较大的区域内协调运作，共同对某一个或者几个客户提供系列化配送服务。

　　、通过物流模式的权衡和战略组合降低物流成本。从产权角度，物流模式大致可以分为自营物流，物流联盟和第三方物流。在物流实践中，公司该选择哪一种或者哪几种物流模式，应该以物流成本最小化为最终目标，从战略的高度进行综合权衡。权衡和选择的依据主要由四个维度：公司的资金实力、管理能力、物流在公司发展中的战略地位以及物流市场的交易成本。如果物流对公司发展非常重要，公司的管理协同成本小于委托第三物流的交易成本，则应该选择自营物流。对于那些物流管理经验缺乏，资金实力不强的中小公司，采用第三方物流是明智的选择。如果管理能力较差，物流对公司发展又非常重要，则应该考虑物流联盟。

　　最后应注意，物流成本的降低不能以用户服务质量的下降为代价，否则，就是因噎废食的做法，并非物流成本管理的初衷。

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