瑞士达沃斯论坛提出，21世纪具有国际竞争力的公司应具备3个标准：公司内部组织外部化、全球知名品牌和协同电子商务。国际快递巨头们纷纷加强这三方面的建设，挖掘行行业内的关键成功要素，使其处于有利的竞争地位。DHL可谓具有国际竞争力的快递巨头，无论在中国市场还是国际市场，其业务运作和产品创新都引领着快递市场的发展，并昭示出快递公司的盈利趋势和关键成功要素。

　　1、加强网点建设，扩大品牌知名度

　　快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。中国EMS（中国邮）、宅急送、天地快运等领衔的我国速递业目前还局限于点到点、户对户的单一速递模式，尤其是众多私营个体快递公司，服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象虽然与我国速递公司的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务量较大或能够盈利的地区，而且近年来，DHL、TNT、UPS、FedEx等分公司和代理点已开始从沿海深向内地，从一级城市向二级城市扩展，这对其品牌和服务营销至关重要。作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，成为国内拥有速递服务网络的最大的国际快递公司，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时DHL还于今年组建了香转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。国际速递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际速递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。

　　、应用先进的信息技术提升业务操作能力

　　工欲善其事，必先利其器。将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司夺取成功的又一要素，如DHL在上海建成的联合快递中心里，采用了当今世界最先进的操作系统，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前达成清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。另外， 在快件服务领域，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。四大速递巨头还陆续使用了速递资料收集器（DIAD），这是目前较先进的高科技速递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统的纸上递送记录，让收货人的签名数字化。

　　、针对跨国公司业务特点提供供应链解决方案

　　随着经济全球化趋势的加剧，公司经营环境正发生着前所未有的变化，要想在今后的竞争中立于不败，公司就必须为对顾客及市场的变化快速应对，将优势资源集中于供应链的核心环节，将其他非核心的业务外包，以提升生产效率，降低产品成本，减少库存。而供应链管理（SCM）让买卖交易的每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的“Just-in-Time”，这正是SCM的精髓所在。

　　中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业，如高科技，电信，汽车，电子，石油及能源、化学制品等，将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强公司，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。DHL针对这些公司特点，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案，并成功管理供应链的实施和运作，如2004年3月，DHL在上海推出“定时特派”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市；4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或遗失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司；5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮高层访华后，揭开了进中国业务禁区的序幕－国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个帐号，一张帐单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。

　　整合业务流程，达成资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢取客户，赚取超额利润的主要趋势。

　　、采用分公司的运营管理模式

　　拥有30多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制度，这对在中国开展业务创造了有利条件。中外运敦豪DHL采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，他设有市场，销售，客户服务，作业，财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提升中国快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已达到56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20％以上，可谓物超所值。

　　、重视人员素质的提升

　　1世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。长期以来，由于中国EMS在速递市场上一直处于垄断地位，从而养成了EMS“以我为主”的“坐商”思想，不是从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮业务吃“老本”而裹足不前， 经营理念的差距不仅体现在对速递业务经营范围的认识上，还体现在对速递人员素质的重视程度上。 国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对公司开拓新客户，巩固老客户无疑至关重要。他们一直把提升速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气甚至走路速度等都形成了一套完整的规范，而国内速递公司在提升员工素质方面，由于重视不够，投入较少，结果使得速递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了公司的形象，削弱了客户对公司的忠诚度。

　　国际快递巨头在中国的成功，固然与他们中方的合作伙伴密不可分，但他们在经营理念和获取利润的方式上非常值得中国快递公司借鉴，不断细分市场，将内部资源集中到核心竞争力，即知识、信息及服务能力上，通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件速递到为客户管理复杂的供应链，这正是快递公司的价值所在，在快递市场达到充分竞争后，这将会成为未来持续增长和盈利的趋势。