1.这两个概念没有可比性，一个着眼于大局，一个着眼于细分领域；

　　2.前者侧重于大局规划，后者侧重于实际操作；

　　3.但都有一起的方针：本钱、功率

　　附：

　　供给链规划

　　1.站在大局，依据详尽的剖析，为了终究的方针，装备资源、整理流程，对内、外部的“

　　2.方针是什么，逃不出三个要害：总本钱*优、功率相对*、安稳且“流转”；

　　，就有必要提到“运筹”，提到运筹，有必要提到一些要害战略；

　　4.各种战略——存警戒线、库龄剖析、周转天数）、市场猜测和订单响理、企业与上下游的协作关系和话语权，IT协同；

　　5.企业内部供给链，包含三个经典的环节：收购、出产、分销，这是一切企业在做规划时的中心。新商业形式下，“出产仍旧归于这个领域；

　　6.外部供给是规划，假如你不是“链主”，仅仅个“节点”，那就没有话语权，就要测验上下得心应手；

　　7.供给链规划讲究的是“逻辑”和*优化，“逻辑”寻求的是方案或猜测、流办理、信息流、*流一系列行为的协同。

　　所以的问题，是对资源、常识进行优化整合的问题，*完成。从经历来看，深谙*物流由于会局限于物流自身。

　　物流整合

　　1.这个概念比较广泛，但是有一个中心思维，便是哈耶克的经典理论在辅导（或许人底子不知道哈耶克是谁）——在“专业化分工”基础上的协

　　2.举个电商的比如，就能答复什么是物流整合——电商自建库房，而且自管，干支线运送外包，首要城市的B2C配送以自营为主，外包为辅，其的配送悉数外包……这便是一个整合的比如。做自己拿手的，不拿手让更专业的公司去做，所以，我在另一个问题的答复中提到过，“电商自建物流”仅仅个虚伪的概念，短期内完成“*胡同”在等候。由于这样违反了一个*基本的道理——你的专业是电商，是商务，是客户体会，是数据渠道，不是物流操作。

　　一般制作类企业，喜爱将物流悉数外包，库房办理、流转加工、库房间调拨、运送配送……总包给一家TPL（第三方物流）或许2-3家TPL，这些TPL拿到合同之后，再依据自己对物流资源的把握，分包给若干的仓储、劳务、运送公司等。在现阶段，物流整合是个比较低层次的作业，重视本钱、重视KPI（要害绩效方针法）、重视数据报表，协助物流商进行继续改善，重视IT协同，重视对物流商的掌控力……大致就可以完成整合的方针 。