“企业物流模式的演变都会伴随着来自物流部门内部与外部的挑战，我们结合某公司的物流模式变革背景，从公司收益、物流成本、订单交*等多个维度对不同模式进行分析，并结合物流规划方法提出常用的物流网络分析方法，供参考。

　　一般来说企业物流随着企业在业务上的发展，物流量会逐渐增加，在这个过程中，对物流管理的难度也会增大。我们以销售物流（工厂-配送中心-经销商/加盟商）为例，很多企业都经历过由下游收货方到工厂自提，转变为工厂自建物流配送中心，再转变为部分自建部分外包给专业的3PL，或者全部外包给3PL。那么这个演变过程的也是自身物流逐渐标准化建设的过程，其中包含了提升公司供应链交*能力、控制物流成本，提升公司效益等目的。

　　但是，在这个演变过程中，公司的供应链或物流部门也会受到来自于公司市场、财经、采购等部门的挑战。那么便需要采用合理的物流规划分析思路，来表达公司物流在模式上发生了变化后对公司战略与运作带来的好处。同时，更需要用专业的规划方法以及量化分析作为结论的支撑。这个问题涉及到了公司销售供应链网络的运作，也将用到物流网络规划的方法、仓储规划方法以及物流战略分析这几个我们常讲的物流规划方法体系。

　　如何更好的迎接这些挑战，并且*终实现公司的目标，我们从物流视角来分析这个演变过程，并且分享如何更好的使用物流规划方法来帮助分析。

　　我们举例三种不同的模式：

　　经销商/加盟商自提：供应链下游环节的货物接收方安排承运商到上游环节发货方仓库取货。

　　自营物流模式（自建）：供应链上游的发货方自己建立物流网络，包括仓储和寻找承运商，将货物交*到供应链下游收货方。

　　自营物流模式（外包）：供应链上游的发货方与3PL合作，*助3PL的物流网络将货物交*到供应链下游收货方。

　　如下图为某企业的销售供应链物流网络的初始结构，公司仓储到经销商/加盟商的运输中，95%为收货方自提，整个供应链物流体系是“分散”的，没有进行物流一体化管理。该公司也将逐步的优化为自营物流模式。

　　从全局来看，企业物流的专业化运作是一个成熟企业应有的状态，各行业中的企业都是如此。但是在现实中，这个状态是通过不断迭代完成。企业物流运作每发生一次公司层面的优化，都会牵涉到公司各个部门的协同，因为在调整过程中，甚至是调整后的一定周期内都可能还处于磨合期。直到公司内外部供应链与物流的优化磨合完成，优化的效果才能逐步体现。

　　比如，某企业将自提模式调整为公司自营物流，在物流管理费用上由以前的下游收货方承担，调整为公司承担，在产品的销售价格上可能会增加这部分成本费用，那么将会使得市场部门在销售渠道上改变与下游收货方的谈判策略，这便也增加市场部门的管理难度，甚至会增加市场风险。那么物流部门在制定解决方案的时候也需要站在全局去考虑市场部门的约束以及去找到与市场的*佳解决方案并共同协同完成。

　　同样，对于财经部门中可能涉及到费用结算的变化，在与下游客户的费用结算的项目和流程也将发生变化。以前不涉及到下游物流费用的结算，在优化整合后也将有新增的物流费用结算，那么在物流规划的过程中也需要协同建立这部分的标准化流程。

　　在采购以及其他部门的协同中同样也是如此，需要从组织的角度去考虑物流模式变化后与不同部门之间的协同，使得新模式在帮助公司发展的同时也合理的规避可能存在的风险。

　　3不同物流模式对供应链运作目标的支持

　　对于这个例子中的物流模式优化，从物流的视角看，主要目标是支撑公司营收目标的顺利达成、控制物流成本并保障订单的完美交*。这些目标我们可以拆开来分析，将物流模式的运作关联公司的利润率与物流交*能力。

　　其中，公司利润率分解为公司营收与物流成本。

　　在公司营收上，可以简单理解为经销商/加盟商自提物流模式中物流费用由下游承担，与公司无关，而自营物流模式中，物流费用加入产品订购价格中，变相提高了公司的营收。

　　同时，在物流成本上，前者跨企业供应链的总成本上会高于后两种模式，而在自营物流中外包给3PL专业化运作，物流成本还可以得到更好的控制。

　　然后，将物流交*能力拆解为物流效率与物流质量管理。

　　在物流效率上，经销商/加盟商自提物流模式中，物流管理“各自为政”，批量小，难以得到更优质的物流服务，跨企业供应链的物流总效率不高。自营物流模式（自建）中，通过物流集约化管理，物流效率可以得到提高，而自营物流模式（3PL）中，专业物流公司运作，可以得到更多的物流资源支持，物流效率提升空间更大。

　　在物流质量管理上，经销商/加盟商自提物流模式中，多承运商与公司的仓储进行对接，物流管理难度高，订单的准确率和及时率等物流质量的管理随着公司业务量的增加逐渐增大。自营物流模式中，通过物流的集约化、标准化与专业化运作，公司的物流部门可以更好的与下游有序对接，更由利于物流质量的管理，物流质量也可以得到更好的保障。

　　以上的分析都是从物流运作管理的基本思想出发，从行业方法与概念性的角度去描述，而要做到完整的分析还需要通过我们的物流规划方法去作细化分析。如前面所说，这个问题涉及到物流网络规划方法、仓储规划方法以及物流战略的分析。

　　前文所描述的那些整体性的思考，比如物流总成本、物流效率和物流质量，是需要通过一定的物流方法去解构，由于在日常的物流管理上少有从公司物流系统的层面去考虑。因此，我们需要将公司的物流业务与资源从规划视角以满足交*要求下的物流总成本*优模型的视角去构建。

　　当公司采取自营物流模式，也就是将之前经销商与加盟商自提模式调整为公司自行配送，那么这是一个销售物流网络的建设问题。在这个销售物流网络中可能是一个仓库覆盖所有的门店，也可能是不同的仓库覆盖不同的门店，再复杂一点的情况是从全国的中央配送中心，运输到区域配送中心，然后再由区域配送中心配送到门店。不管是采取哪种物流网络模式，我们都需要将其中的成本与效率进行重新分析。

　　物流成本的拆解。物流网络中物流总成本通常会拆解为仓储作业成本、仓库建设成本、库存持有成本以及运输成本，而这些成本又是以仓储节点的数量与位置变化而发生变化。所以，我们首先要将物流成本按照这四种成本的构成进行重组，然后再通过物流场景中的业务机制建立逻辑关系，*后通过数学模型与工具计算物流网络中的总成本。

　　在传统的物流成本记录方式中是按生产或者销售管理进行财务归口。而在公司进行物流布局与战略将物流运作与管理中发生的资源投入和发生的费用，如包括固定资产、管理成本、实施设备维护成本等，在进行公司战略性变革时，难以进行投入产出分析与物流总成本控制。

　　我们转化为基于物流总成本*优进行物流成本“重塑”，如下表

　　上图将物流场景、效率和成本进行了关联，每一个物流活动都对物流效率与成本有着影响。这些影响都是可量化的，而且在规划中，物流活动的调整也就同时可以刻画出物流效率与成本的变化，使得物流模式的调整更加系统化。

　　物流效率的度量。从公司的维度看，物流效率主要是考虑订单的交*周期，而订单交*周期的构成又需要从订单接收到订单交*整个完整周期来看。包含了订单物料从库存地点到*终收货地点的中间所有物流活动的效率，比如仓储作业效率和运输效率，其中，运输效率占有更重要的位置。

　　物流网络的规划分析。当物流成本、物流效率以及其它的物流业务场景约束构建后，就可以基于物流总成本*优方式对整体的物流网络进行分析。在分析中，以总成本作为目标函数进行判定，物流业务场景作为约束，可以输出*优的仓储节点数量以及城市坐标位置。物流网络规划分析方法如下图：

　　在对物流活动的物流效率与成本进行了关联后，便可以基于公司营收、物流总成本、物流总效率与物流质量对收货方自提模式和自营作清晰的量化比较。然后在自营物流模式再对哪些物流运作进行外包进行决策，便可以采用物流外包决策分析方法进行分析。

　　在通过物流规划方法完成了销售物流网络分析后，还需要将规划提出的方案落地，比如结合新的物流网络结构与业务模式构建相应的物流组织与配套运作机制、标准化物流作业与绩效管理体系以及物流信息化支持。